Департамент образования и науки Кемеровской области ГОУ СПО Профессиональный колледж г. Новокузнецка Специальность: 100102 «Организация обслуживания в сфере сервиса» КУРСОВАЯ РАБОТА Дисциплина: Менеджмент Тема: Контроль как функция управления Выполнила студентка группы М 10-18 М.М. Баталова Руководитель О.В. Белинская Новокузнецк, 2011 ЗАДАНИЕ НА КУРСОВУЮ РАБОТУ Студентке Баталовой Марине Михайловне Группа М 10-18 Тема курсовой работы: Контроль как функция управления Перечень вопросов, подлежащих разработке и (или) исследованию: . Теоретическая часть: Изучить особенности контроль в процессе управления. Выявить наиболее эффективные методы контроля. Разработать решение кейса «Первый шопинг на деревне». План-график выполнения курсовой работы № п\\пЭтапы работыСроки выполненияВид отчетностиОтметка о выполнении1Выбор темы, составление плана-графика и задания на курсовую работу02.03.2012Задание, план-график2Изучение требований, предъявляемых к оформлению курсовой работы15.03.2012Методические указания3Составление содержания (плана) работы, изложение введения22.03.2012Содержание, Введение4Сбор информации по теме работы06.04.2012Литература5Изложение теоретических основ темы20.04.2012Черновик6Работа над практической частью. Оформление заключения. Сдача работы на проверку04.05.2012Черновик7Работа с отзывом и устранение указанных замечаний18.05.2012Работа с отзывом8Защита курсовой работы21.05.2012 Защита курсовой работы АННОТАЦИЯ Баталова, М.М. Контроль как функция управления. Курсовая работа по специальности 100102 «Организация обслуживания в сфере сервиса». Новокузнецк, 2012.- 27 с., источников 12. Изучены особенности контроля в процессе управления. Выявлены наиболее эффективные методы контроля. Рассмотрена проблема и предложены варианты ее решения на примере практической ситуации. Сделан вывод о роли контроля в управлении. Исполнитель М.М. Баталова ОГЛАВЛЕНИЕ Введение . Контроль как функция менеджмента .1 Понятие контроля .2 Методы контроля .2.1 По объему .2.2 По периодичности .2.3 По уровню управления .3 Функции контроля .4 Этапы процесса контроля .5 Характеристики эффективного контроля . Решение кейса «Первый шопинг на деревне» Заключение Список источников информации ВВЕДЕНИЕ Наше время - это новая эпоха, эпоха перемен. Наше общество осуществляет трудную, во многом противоречивую, но неизбежную и необратимую перестройку. Эта перестройка влияет на все сферы жизни и деятельности общества. В социально-политической жизни - это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека - превращение его из человека, не имеющего права сказать или сделать что-то лишнее, в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном цикле сложны тем, что они требуют изменения нас самих. Важная часть этого изменения - постижение науки и искусства менеджмента. В простом понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей. Менеджмент - управление - процесс осуществления руководства над подчиненными в самых разнообразных организациях. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенные люди, которые должны быть компетентны во многих вопросах. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а комплекс взаимосвязанных действий, в свою очередь функции являются суммой этого процесса, они очень важны для успеха организации. Для достижения главной цели в менеджменте применяются общие управляющие воздействия - функции, применимые к любой организации. К общим функциям в системе менеджмента относятся: 1)организационная функция; 2)функция планирования; )функция мотивации; )функция контроля. Одним из самых главных понятий и в жизни, и в организации является контроль. От этой функции больше всего зависит выполнение качественной работы подчиненными. Путем совершенствования этой и других функций менеджмента повышается эффективность управления средним и малым бизнесом. Контроль должен обеспечивать правильную оценку ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения изменений в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому контроль является одним из главных инструментов выработки принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в единовременном решении вопросов руководства, т. е. уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют её направление деятельности, распределяя её усилия и направляя выполнение работ. На сегодняшний день в организациях мы встречаем огромное количество неграмотного персонала. Неграмотность зависит не только от воспитания, но и от осуществления контроля над подчиненными. Некоторые руководители относятся к контролю «спустя рукава», а ведь от этой функции управления зависит самое главное - качество выполненной работы. На предприятиях должно повышаться значение контрольной функции. Потому что без нее не могут быть реализованы другие функции менеджмента, такие как: планирование, организация и мотивация. Цель работы: выявить роль контроля в управлении. Объектом работы является процесс управления. Предмет работы: роль контроля в управлении. Задачи работы: .Рассмотреть функцию контроля как неотъемлемую часть цикла менеджмента. 2.Оценить необходимость ведения контроля в управлении. .Разработать решение кейса «Первый шоппинг на деревне» Методы работы: Изучение и анализ литературы, материалов на электронных носителях, мысленный эксперимент, решение практической ситуации. 1. КОНТРОЛЬ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ .1 Понятие контроля Слово «контроль» рождает, прежде всего, отрицательные ассоциации. Для многих людей контроль означает, прежде всего, ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности и т. п. - в общем, все то, что противоположно нашим представлениям о свободе личности. Вследствие такого восприятия, контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается чаще всего неправильно. На вопрос «что же означает контроль для менеджера», то чаще всего люди ответят вам, - это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. В принципе - это верно. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинения чему-то. Но сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, - означало бы упустить из виду основную задачу управления. Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.[9, с. 227] Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, контроль должен охватывать все ступени организации. Каждый руководитель должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. [1, с. 6] Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации. Положительная сторона контроля состоит во всемерной поддержке всего того, что является успешным для деятельности организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, т. е. отвечая на вопрос «Насколько мы продвинулись к поставленным целям?», руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее целей. Именно так мелкие фирмы определяют, в каких областях им расширяться и заключать контракты, какая из входящих в их состав фирм должна получить большую долю ресурсов, а какую следует продать или расформировать. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации. .2Методы контроля .2.1 По объему По объему контроль может быть детальным и факторным. Детальный контроль возникает там, где сотрудники работают «на глазах» руководителя. Детальный контроль может превратиться в мелочную опеку, которая будет раздражать сотрудников и, кроме этого, отнимать много времени как у самого руководителя, так и его подчиненных. Данный контроль приводит к тому, что многие работники постепенно утрачивают свою самостоятельность, сомневаясь в своих способностях. Они становятся неуверенными в себе, а поэтому начинают обращаться к руководителю по самым различным мелким вопросам, боясь брать на себя ответственность. Через некоторое время руководителю самому придется делать то, что ранее делали его работники. Для того чтобы иметь представление о том, что делается, не нужно контролировать изо дня в день всех и вся. Вполне достаточно держать под контролем основные факты, от которых зависят результаты в узловых видах деятельности. Искусство руководства как раз и заключается в том, чтобы умело разработать факторную сеть контроля. Для этого необходимо, во-первых, определить перечень возможных слабых звеньев во взаимодействии работников между собой и, во-вторых, продумать систему наблюдения за ходом работ каждого. Процесс контроля осуществляется разными руководителями по-разному. Одни пытаются контролировать все и вся, а некоторые не контролируют вообще ничего. При выборе объема контроля требуется исходить из степени развития коллектива, а именно, чем ниже уровень знаний и опыта работников, тем объемней должен быть контроль, и наоборот, чем выше их профессионализм, тем больше обязанностей должен делегировать руководитель, в том числе он должен отказываться от некоторого объема контроля, взамен на самоконтроль. [7, с. 36] .2.2 По периодичности Некоторые наиболее важные виды контроля данной организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволят исключить отклонение от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на изменении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль, таким образом, аппарату управления необходима обратная связь. Обратная связь - это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам. Контроль при помощи систем обратной связи не является изобретением теории управления организациями. Такие системы - одно из наиболее широко распространенных явлений природы. Все системы обратной связи состоят из одних и тех же фундаментальных элементов и работают на одних и тех же принципах. Системы контроля с обратной связью, используемые в управлении, влияют на «входы», чтобы достичь требуемых характеристик на «выходе». «Входом» для организационных систем с обратной связью являются все виды ресурсов: материальных, финансовых и человеческих. «Выходом» таких систем являются товары и услуги. [3, с. 22] Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. К числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные с переменными величинами. Внешние факторы - это все то, что воздействует на организацию из окружающей ее среды: конкуренция, принятие новых законов, изменение технологий, ухудшение общеэкономической ситуации, изменение системы культурных ценностей и др. Вполне допустимо рассматривать управление в основном как попытку обеспечить функционирование организации в качестве системы с эффективной обратной связью, т. е. как системы, обеспечивающей выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних отклоняющих факторов. Если организация не стремится адаптироваться и усовершенствовать свою деятельность, изначально зная активную позицию, она вряд ли останется эффективной в долгосрочном плане. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. [6, с. 23] Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы. Контроль не только позволяет выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельность организации. .2.3 По уровню управления Фирмы широко используют две формы контроля: финансовый (стратегический или общий) и административный (тактический или оперативный). Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам. При этом в центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, показатели финансового состояния (платежеспособность, ликвидность, зависимость и пр.). Анализ этих показателей осуществляется как отдельно по каждому центру ответственности, так и по фирме в целом. Оперативный контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому его, как правило, объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. В тоже время общий управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и достижения намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов. [2, с. 100-120] Контроль за организацией исполнения может быть: ·Постоянным, т.е. прямое и непосредственное наблюдение за работой; ·регулярным, т.е. систематизирующим работу сотрудников; ·промежуточным, т.е. проверка работы с помощью стандартных показателей; ·периодическим, т.е. проверка отчетных документов и приведение их в порядок. [4, с. 76] контроль управление кризисный шопинг 1.3Функции контроля Для обеспечения эффективной работы организации руководитель должен осуществлять следующие функции контроля: ·сервисная функция - представление необходимой информации руководству; ·управляющая функция - переоценка стратегии, корректировка целей; ·функция подготовки (разработки) методологии принятия решений и их координации, а также контроля восприятия этой методологии руководством - осуществляется с использованием данных по отношениям ставок покрытия, общих результатов деятельности для обеспечения функций управления; ·контроль экономичности работы подразделения - интересует уровень затрат, но не интересует процесс формирования этих затрат. [1, с. 56-89] .4 Этапы процесса контроля Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, то есть конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании. Целесообразно отдавать предпочтение количественным целям, более приспособленным для реализации контролирующих функций. Чёткость и определённость целей должна быть достигнута не только на уровне всего предприятия, но и на уровне его подразделений, отделов, служб, а в ряде случаев, и отдельных работников в зависимости от того, насколько глубоко данное предприятие охвачено системой управления, ориентированной на конечные результаты. На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой. Третий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть: изменение некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы. [8, с. 78 - 92] Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряжённые, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля. .5 Характеристики эффективного контроля Для того, чтобы контроль оказался эффективным при разработке системы, нужно учитывать некоторые компоненты: ·Стратегическая направленность контроля. Контроль должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. ·Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. ·Соответствие делу. Контроль должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. ·Своевременность контроля. Своевременность заключается во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скоростью измерений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов. ·Гибкость контроля. Контроль должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают, сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля. ·Простота контроля. Как правило, наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. ·Экономичность контроля. Очень редко стремятся достичь при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующим усовершенствованием и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств. ·Контроль на международном уровне. Менеджеры должны не только устанавливать стандарты, измерять результативность и предпринимать корректирующие действия для своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять аналогичные операции для своего международного бизнеса. [10, с. 240] Не имея в своем распоряжении такого древнего инструмента контроля, как квалифицированный бюрократический аппарат, руководители заведомо ограничивают совершенство системы управления компании. При всем обилии в любой современной фирме компьютеров, и всякого иного «железа» большинство крупных компаний используют «бумажные» технологии управления. Это лишает руководителя возможности контролировать ситуацию. Создание компьютерной системы контроля позволит выявить финансовые и информационные потоки в компании, которые в свою очередь определят ее оптимальную структуру. [5, с. 400 - 403] Итак, контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьёзными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. 2. РЕШЕНИЕ КЕЙСА «ПЕРВЫЙ ШОППИНГ НА ДЕРЕВНЕ» Полтора года назад Мария Пилипенко в партнерстве со своими подругами открыла в подмосковной Дубне два небольших магазина верхней одежды от 15 российских и белорусских поставщиков. Для привлечения покупателей предприниматели развернули редкую для своего города маркетинговую активность. Был задействован практически весь доступный инструментарий: наружная реклама и реклама в местной прессе, директ-мейл, дисконтные карты и программы лояльности, подарочные акции, кросс-маркетинговые программы, индивидуальные скидки. Однако особого эффекта все это не возымело: обороты компании «Марго» растут очень медленно. Последний квартал текущего года показал лишь 15% прирост по отношению к аналогичному периоду прошлого. С одной стороны, предприниматели видят возможности для развития: покупательная способность жителей города растет, и магазины уже имеют своих постоянных клиентов. С другой - устойчивая привычка большинства горожан приобретать одежду за 120 км в столице делает попытки увеличить продажи в Дубне неэффективными. Основная проблема заключается в маленьком объеме продаж, по сравнению с прошлыми сезонами. Эта проблема вытекает из нежелания местных жительниц посещать магазин в своем городе. Магазин Марии Пилипенко и ее подруг единственный магазин в Дубне, занимающийся продажей пальто (два рынка не в счет). Но жительницы города не спешат покупать там одежду, так как есть проблемы с рекламой, сервисом и самой продукцией. Для того, чтобы клиенты чаще пользовались услугами «Марго», можно предложить несколько вариантов решения существующих проблем. . Расширение торгового зала и изменение интерьера Клиенту особенно важно чувствовать уют. Нужно поставить пару кресел для сопровождающих ваших покупателей, оборудовать удобные примерочные по примеру столичных бутиков, предлагать чашечку кофе, включить тихую спокойную музыку, чтобы покупатель расслабился. Необходимо создать непринужденную атмосферу, чтобы посетители чувствовали себя как дома. Возможно стоит воспользоваться услугами дизайнеров и организации выставки одежды, как в торговом зале, так и на витрине магазина. Вообще персонал должен обеспечить максимальный комфорт и хорошее впечатление о себе и организации, ведь никто и ничто так не мотивирует людей сходить в то или иное место, как «сарафанное радио». Расширение площади торгового зала- это придаст магазину серьезности. . Проведение развлекающих мероприятий Можно предложить жителям города участие в конкурсе на самое лучшее стихотворение или рекламный слоган о магазине, даже если призы будут не очень дорогостоящими, не каждый человек упустит возможность, хотя бы попробовать принять участие. В качестве приза может выступать, что угодно начиняя со сладких призов и заканчивая товарами магазина «Марго». Можно разработать фирменные открытки с логотипом вашего магазина и поздравляйте ваших покупательниц с днем рождения. Этот жест привлечет внимание и вызовет множество обсуждений с семьей, друзьями и соседями. Еще можно раз в месяц устраивать чаепитие с постоянными и потенциальными покупательницами, это может послужить отличным поводом для презентации новой коллекции. Если есть возможность пригласить несколько девушек для того, чтобы они продефилировали в пальто. Предоставить возможность покупательницам общаться на форуме (пусть пока мало кто из них сейчас пользуется интернетом). Основная мысль, которую вам следует доносить до ваших покупательниц через ваши действия и поступки - "Марго" - это законодатель моды и стиля, всего нового и актуального. Посредством персональных рассылок информировать своих покупательниц о новых поступлениях, акциях, распродажах и т.п. Вариантов для маневра в этом случае множество. Это и акции - приведи подругу, получи скидку 5%, приведи двух подруг и получи подарок. Если среди молодежи в городе популярны кафе можно в каждой из них расставить манекен в одежде из последних коллекций в вашем магазине. В руке у манекена может располагаться табличка, например, «Нравлюсь? Приходи в Марго!». Организуйте для ваших покупательниц курсы обучения, например, «Как правильно подобрать цветовую гамму одежды. Этим вы можете решить несколько задач: повысить известность своего магазина, лояльность потребителей и увеличить продажи. . Сменить название магазина Само название «Марго» отдает стариной, но ведь этот магазин рассчитан не только на зрелых женщин, но и на молодых девушек. Слыша это название современная аудитория может подумать, что они не найдут в этом магазине что-то подходящее, поэтому едут в Москву в магазины с более молодежным названием. Измененное название магазина может вызвать у жителей города ощущение новизны. Стоит подумать над выбором названия на иностранном языке (как в основном и делают директора модных магазинов), например, «Woman style». И оно, конечно, должно завлекать покупателя. . Продажа несезонных товаров, включая товары для детей и мужчин Руководителям «Марго» стоит задуматься о расширении ассортимента товара. Дополните свой ассортимент тканями и фурнитурой для шитья - всегда находятся мастерицы что-то шить сами. И вам от этого выгода -, например, купили у вас юбку, сшили самостоятельно блузу или накидку, из ткани купленной в вашем магазине. Женщины редко ходят по магазинам одни, чаще всего они ходят с детьми, мужьями. Чтобы увеличить процент прибыли можно организовать реализацию товаров и услуг, ориентированных на детей и мужчин. Пока мама и папа примеряют одежду, ребенок играет с детьми других посетителей, например, в небольшом детском городке. Подростков учить правильно подбирать одежду по цветам и качеству, заранее отучая их от «китайского ширпотреба». Несезонные и детские товары всегда востребованы. Это позволит расширить целевую аудиторию . Постпродажный сервис Разработать систему постпродажного сервиса на платной основе. Услуги сервиса могут оказывать химчистка или ателье, а магазин может ввести систему скидок на постпроджное обслуживание. Это будет удобным вариантом для покупателей. . Совместная работа с покупателями Проводит анкетирование, для учета мнений постоянных и потенциальных покупателей. Вовлекайте покупательниц в совместную работу: спрашивайте и интересуйтесь, какие модели их больше интересуют. Какие бренды они предпочитают носить, какие цвета и т. д. Охотно исполняйте все пожелания клиенток. Если есть возможность, предоставьте услугу «Доставка под заказ». . Заказ товаров по каталогу Если есть возможность реорганизовать магазин в офис, создайте каталоги одежды, которые вы будете продавать. В наше время удобнее что-то заказать, чем ходить искать по магазинам, конечно людям более взрослым будет трудно привыкнуть. Если переходить на систему каталогов необходимо максимально снизить время доставки заказа. Здесь конечно есть главный недостаток - покупатели не смогут примерять вещь. Да и на это согласится не каждый. . Закрытие магазинов Если никак не удается привлечь внимание потенциальных покупателей, а следовательно и увеличение процента прибыли не наблюдается, стоит задуматься о ликвидации данного магазина. Сейчас отличного от прошлого сезона прибыли не наблюдается, если дальше так пойдет, магазины будут работать себе в убыток. Проще не бороться за внимание клиентов, а закрывать такой магазин. Руководители совершили некоторые ошибки .Отсутствие целевой аудитории. В организации нечетко определен возрастной состав покупателей. Невозможно быть хорошими для всех- это размывает усилия. 2.Одно направление выбора одежды. Руководители магазина сконцентрировались на одном виде товара, полностью исключив другие варианты. .Уровень конкуренции. Предприниматели несерьезно отнеслись к своим конкурентам, посчитав, что при появлении их магазина люди перестанут ходит на рынок и ездить за верхней одеждой в Москву. Поэтому не смогли выбрать правильное решение для разработки эффективной реализации товара. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Контроль способствует успешному функционированию предприятия. Без него в совместной деятельности на предприятии начинается беспорядок, подчиненные не выполняют план, в результате чего предприятие несет убытки, поэтому становиться невозможным воплощение целей организации в реальность. Субъекты и объекты контроля должны быть четко указаны в положениях и должностных инструкциях. Контроль необходим для решения, возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Результат контроля является необходимым условием для мотивации персонала, так как человек будет стремиться повторить, то производственное поведение, которое привело к удовлетворенности трудом. Эффективность системы мотивации полностью определяется эффективностью системы контроля. Основными причинами необходимости контроля в организации являются: .неопределенность, сложность и динамичность среды; 2.предупреждение возникновения кризисных ситуаций, до того как они нанесут предприятию ощутимый вред; .поддержание успеха путем сопоставления планов и фактических результатов. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1.Ананькина Е.А., Данилочкин С.В, Данилочкина Н.Г. Контроль как инструмент управления предприятием [Текст]: учебник / Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н. Г., - М., Аудит, ЮНИТИ, 1998. с. 127 2.Герчикова, И.Н. Менеджмент [Текст]: учебник / И.Н. Герчикова. - М., 2006. - 150с. .Иванов, А.П. Менеджмент [Текст]: учебное пособие для студентов / А.П. Иванов. - СПб. Изд-во Михайлова В.А.: 2008. - 154с. .Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента [Текст]: учебное пособие / Н.И. Кабушкин. -М.: Экономпресс, 2007. - 106с. .Казначевская, Г.Б. Менеджмент [Текст]: учебное пособие / Г.Б.Казначевская. - М.: Зерцало, 2007. - 455с. .Кричевский, Р.Л. Если вы - руководитель [Текст]: настольная книга для руководителя / Р.Л. Кричевский. - М.: Дело, 2009. - 100с. .Кунц, Г. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций [Текст]: учебное пособие / Г. Кунц, С. Одонел. - М. 2007. - 174с. .Липсиц, И.В. Секреты умелого руководителя [Текст]: настольная книга руководителя. - М.: Экономика, 2007. - 105с. .Соловьев, Э.Я. Роль функций менеджмета [Текст]: учебное пособие / Э.Я. Соловьев. - М.: ОСЬ - 89, 2008. - 400с. .Файоль, А. Управление - это наука и искусство [Текст]: учебное пособие / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. М.: Республика, 2008. - 296с.
Реферат : Содержание руководства как функции менеджмента. Министерство образования и науки РФ ТулГУ Кафедра «Финансы и менеджмент».
Контроль как функция управления. Курсовая работа (т). Читать текст оnline
Контрольная работа на тему Контроль как функция управления. скачать · похожие рефераты • Точное совпадение: 4 реферата.
Контроль как функция управления. Реферат. Читать текст оnline
Менеджмент - по-русски “ управление ” - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это.
Читать реферат online по теме 'Контроль как функция управления '. Раздел: ТГП, Государство и право, Загружено: 12.01.2009.
Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Процесс контроля В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер. Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании. На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой. Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы. Поведенческие аспекты контроля Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. То обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации. К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля. Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации. Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля. Характеристики эффективного контроля Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят. Управленческий контроль - это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация. Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития фирм. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства. В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения. Важной функцией управленческого контроля является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа. Почему необходим контроль? Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Поддержание успеха. Равно важной является положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, то есть отвечая на вопрос «На сколько мы продвинулись к поставленной цели?», руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успеха, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей. Именно так мелкие фирмы определяют, в каких областях им расширяться и заключать контракты, определяют, какая из входящих в их состав фирм должна получить большую долю ресурсов, а какую следует продать или расформировать. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации. Широта контроля. Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Системы обратной связи. Обратная связь - это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам. Все системы с обратной связью 1. Имеют цели. 2. Используют внешние ресурсы. 3. Преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования. 4. Следят за значительными отклонениями от намеченных целей. 5. Корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение целей. Виды контроля Предварительный контроль. Контроль напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Некоторые наиболее важные виды контроля данной организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Так например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля,они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных,набирать вадминистративный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль. Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь. Заключительный контроль. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это 'потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичны работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.«Измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо «для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением». СОПОСТАВЛЕНИЕ ДОСТИГНУТЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ С УСТАНОВЛЕННЫМИ СТАНДАРТАМИ. Второй этап процесса контроля состоитвсопоставленииреальнодостигнутыхрезультатовс установленными стандартами. На этом этапе Менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он или она принимают и еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке. Руководство высшего звена устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги. Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно, и требует много времени. Измерение результатов. Измерение результатов,позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразить в те единицы, в которых выражен стандарт. Передачаираспространениеинформации.Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того, чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принимать необходимые решения и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто должен их выполнять. Оценка информации о результатах. Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация - это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения. Действия После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт. Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. К счастью, дела не всегда идут плохо. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. Так, например, если система контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя циклы контроля. Устранить отклонения. Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Поскольку, однако, большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий. Пересмотр стандартов. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты. Поведенческие аспекты контроля Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направит свои усилия на достижение целей организации. Возможные негативные последствия. К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знает о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля. ПОВЕДЕНИЕ, ОРИЕНТИРОВАННОЕ НА КОНТРОЛЬ. Сотрудники организации обычно знают, что для оценки результативности их деятельности руководство применят различные методы контроля. Они знают, что их ошибки и достижения в тех областях, где руководство установило стандарты и наиболее последовательно выполняет процедуру контроля, послужат со всей очевидностью основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому, если сказать, что подчиненные обычно делают то, что начальство хочет увидеть от них при проверке, будет чаще всего правдой. Сам факт измерения результатов влияет на поведение людей, работу которых обследуют. Когда начальство измеряет результаты работы подчиненных, оно тем самым включает цепочку познавательных и мотивационных эффектов. Подчиненные стремятся интерпретировать эти измерения как процессы, которые определяют важнейшие аспекты их работы. Они реагируют на это, пытаясь зафиксировать измерения на уровне, которыйподлежит вознаграждению.Внекоторыхисследованиях подтверждается тенденция сотрудников всячески подчеркивать работу в тех областях, где проводятся измерения, и пренебрегать той, где подобных измерений не проводится. Такой тип поведения называется поведением, ориентированным на контроль. Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом подобных эффектов, иначе она будет направлять сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации. Получение непригодной информации. Информация должна быть точной, полной, своевременной, понятной. Настойчивость при контроле Многие системы управления начинают заметно хромать именно на стадии контроля. Либо контроль отсутствует полностью, либо делают недостаточные выводы. Зачастую причиной является отсутствие настойчивости. Вместо напористости управленческого поведения действуют агрессивно, скрыто или вяло агрессивно. На стадии контроль можно, делать выводы, проанализировать управленческое поведение, приведшее к определенным результатам, с помощью способа, рис. № 6 На рисунке показано, что наилучших результатов можно ожидать при настойчивом и гибком управленческомповедении. На стадии контроля уместно делать выводы и в отношении управленческого поведения, поскольку оно в значительной степени влияет на результаты. При управлении по результатам центр тяжести контроля приходится на контроль за полученными результатами. В первую очередь оценка результатов основывается па действительных и очевидных возможностях получения результатов, а не на том, что было в бюджете. Бюджет – это лишь один из используемых эффективным руководителем инструментов управления, составленный на основе определенных прогнозов. Полученный результат может быть значительно более высоким. Во – вторых, эффективный руководитель при оценке результатов обращает внимание не только на стоимостное выражение результатов, но оценивает также ключевые результаты, достигнутые в управлении персоналом и совместной деятельностью и их развитии. Таким образом, можно подвести следующие итоги: 1. Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьёзными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. 2. Назначением и задачами контроля являются: a) констатация и оценка достигнутых результатов предпринимательской деятельности, формулировка основных выводов; b) оценка конкретного вклада отдельных функциональных подразделений и работников в сфере предприятия; c) структурная оценка эффективности отдельных мероприятий в производственной, коммерческой и финансовой деятельности; d) всесторонняя оценка эффективности стратегического и тактического планирования; e) формирование обратной связи с целью информирования руководства и сотрудников предприятия о результатах контроля и получения ответной реакции. 3. Началом контроля является оценка результатов, а окончанием – анализ факторов, которые обусловили получение таких результатов и раскрытие причин отклонений фактических показателей от запланированных (в ту или другую сторону). 4. Основными ориентирами контроля являются планируемые показатели и параметры. Однако в процессе оценки необходимо учитывать инезапланированные (случайные) результаты, которые, чаще всего, обеспечиваются эффективными оперативными решениями и характеризуют результативность деятельности отдельных подразделений или работников и их умение адекватно реагировать на непредвиденные обстоятельства. 5. Предварительный контроль обычно реализуется в форме определённой политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идёт и обычно производится в виде контроля работы подчинённого его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведённое для неё время. 6. Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в её работу, изменяя и цели системы, и характер её работы. 7. Первый этап процесса контроля – это установка стандартов, то есть конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании. Целесообразно отдавать предпочтение количественным целям, более приспособленным для реализации контролирующих функций. 8. Чёткость и определённость целей должна быть достигнута не только на уровне всего предприятия, но и на уровне его подразделений, отделов, служб, а в ряде случаев, и отдельных работников в зависимости от того, насколько глубоко данное предприятие охвачено системой управления, ориентированной на конечные результаты. 9. На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет не-экономичной и неустойчивой. 10. Следующий этап – измерение результатов – является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. 11. Такими действиями могут быть: изменение некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы. 12. Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряжённые, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля. 13. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Список используемой литературы: 1. В.В.Травин, В.А.Дятлов. Основы кадрового менеджмента. М. “Дело”, 1995 г 2. В. В. Томилов, Е. В. Песоцкая «Маркетинг в системе предпринимательства». – Санкт-Петербург, «Геликон Плюс», 2000. 3. Н. И. Кабушкин «Основы менеджмента». – Минск, «Новое знание», 2002. 4. Ю. П. Кураченко «Менеджмент /Микроэкономический уровень управления/ Учебное пособие». – Рига, БРИ, 1998. 5. И. Н. Герчикова «Менеджмент: Учебник». – 3-е изд., перераб. и доп. – Москва, «ЮНИТИ», 2002. Органы государственного управления : понятие, виды и функции Контроль как функция управления необходим для постоянной проверки результатов любой деятельности с тем, чтобы, своевременно устраняя недостатки, повышать ее эффективность. Контроль , как функция управления Я использовала следующие книги, например, книга Управление по результатам: Пер. с финск./общ. ред. и предисл. Контроль в управлении ...в процессе реализации конкретной функции управления в определенной последовательности: прогнозирование, организация, планирование, мотивация, контроль , учет анализ, подготовка и принятие управленческих решений. Функция планирования состоит в... Сущность и содержание функций менеджмента Глава 2. Основные функции управления и их взаимосвязь. 6. 2.1 Прогнозирование и планирование. 7. 2.2 Функция организации. Контроль , как правило, ассоциируют с властью, «командованием», «поймать», «уличить», «схватить». Внутришкольный контроль как функция управления учебно-воспитательным... «Шадринский государственный педагогический институт» Факультет физической культуры. Кафедра теоретических основ физического воспитания. Внутришкольный контроль как функция управления учебно-воспитательным процессом в школе. Контроль в системе управления организации 1.4 Эффективность контроля , требования к эффективному контролю . 2. Контроль в системе управления на примере Домоуправления... Контроль , как функция менеджмента - это вид управленческой деятельности с целью удержания организации на выбранном пути... Функции управления и их взаимосвязь в процессе управления Контроль как основная функция менеджмента объединяет виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучением информации о процессах и результатах деятельности...
3 2. Сущность и содержание функций менеджмента 5 3. Основные функции менеджмента 7 4. Характеристика основных функций управления 13 4.1.